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六西格玛案例福特六和汽车0测氧仪

发布时间:2022-12-10 01:31:07 来源:南工五金网

六西格玛案例--福特六和汽车

六西格玛案例--福特六和汽车 2011年12月04日 来源: Six Sigma让顾客从满意到惊喜福特六和汽车公司于5年前开始导入Six Sigma,至今已在财务面上展现出具体的绩效,以去年来说,Six Sigma专案执行就為福特六和节省了将近9百万美元。更重要的是,在其组织、文化的发展与融合上,產生了令人欣喜的影响力。 「Six Sigma是一种非常合理、具逻辑性、全面性的改善方式,这种改善的影响力相当大。」福特六和汽车公司製造处副总经理林栋樑一语道出Six Sigma的效益。福特六和汽公司于3年前开始导入Six Sigma,至今不但在财务面上展现出具体的绩效,以去年来说,Six Sigma专案执行就為福特六和节省了将近9百万美元。更重要的是,在其组织、文化的发展与融合上,產生了令人欣喜的影响力。要让顾客从满意到惊喜2000年,福特六和配合总公司的策略,将Six Sigma建构為运行的主轴,结合福特六和原来就存在相当优良的品质运行系统 (Quality Operating System, QOS)及福特生產系统 (Ford Production System ,FPS),将三者间共通性的精华萃取出来,去芜存菁,再融合方针管理的展开及员工自主管理,建构出一套运行体制。「Six Sigma可以补强原有系统不足的地方,很多执行的规范、衡量方式、评估方式都非常清楚,确实让运行体制大為改善提升。」林栋樑说。而这一番整合的主要目的,是要将资源放在刀口上,之所以如此,原因很单纯,就是要让顾客满意,甚至超出顾客期待,让顾客感到惊喜,「其实Six Sigma谈的就是价值,能够让顾客满意,甚至让顾客感到惊喜,让顾客有需求随时想到你,所以专案执行一定要优先放在顾客需求点上,就不会发生资源的浪费,一定要由顾客满意来驱动,将资源用在刀口上,而Six Sigma就是以过去的经验,结合顾客的声音,了解到顾客的需求,建立标竿,採取改善措施让顾客满意,建立专案及执行最终的目的就是超越顾客的期待让顾客惊喜。」林栋樑如是说。配套措施绝不可少从推展Six Sigma的过程中,林栋樑深刻地体会到:「整合及配套措施绝对不能少。」林栋樑表示,在福特六和推展Six Sigma初期,也受到一些阻力,首先在心态上大家就很难接受,很多人都觉得以福特六和目前严谨的品质改善系统已经够了,大家都说忙,把Six Sigma当成额外的工作。因此首要之务是必须教育员工,让员工明瞭Six Sigma是把公司最优先要处理的事情摆在第一位,并非额外的工作,等到所有同仁逐步接触到Six Sigma专案,逐渐感受到DAMIC所產生的力量,抗拒的阻力也就不攻自破。在专案执行上,福特六和採行了许多的配套措施,其一是实际支持的力量,林栋樑就说,「专案执行时不能只喊口号,必须要有热忱,黑带大师、黑带要提供热忱的服务,在一个专案开始执行时,团队成员一方面要学习,一方面要执行,过程中总会碰到技术上或配套上的问题,此时黑带大师及黑带一定要想办法协助解决。」林栋樑举自己為例,他说,两年多来早上8点半到9点的时间,他一定排开一切事情,不参与任何会议,这段时间专為Six Sigma保留,专门解决Six Sigma的疑难杂症。「这也就是推展过程中的配套措施之一:实际的支持,陪著他们一起走。」林栋樑说。此外,将奖酬与升迁制度结合,也是另一种配套措施。在福特六和,黑带任期两年任满后,会有较大的升迁与加薪机会;其次,如果员工没有经过绿带认证,也会失去升迁及加薪的机会。此外,以「处」為单位,针对改善表现最好或进步最多或绩效最好的员工颁发MVP的殊荣……等等。「不是公司登高一呼说要导入Six Sigma就可以了,一定要有完善的配套措施。」林栋樑一再强调配套措施的重要性。在教与学之间组织更加融合目前福特六和拥有2位黑带大师、34位黑带,近期还有6位准黑带大师正在学习中,林栋樑指出,3年前到美国受训的第一批种子讲师為第一期,目前已承传到第五期。福特六和现有约520位办公室同仁,但却培育出570位绿带,也就是说除了所有办公室的成员皆是绿带之外,还包含了50位生產线的同仁,福特六和让生產线的员工也都来上Six Sigma课程,就是要让大家更有共识。林栋樑指出,Six Sigma不是「One Man Show」,需要很多团队的支持与协助,如果连生產线的同仁都能执行的时候,组织动起来就很快。教学相长是福特六和非常重视的一环,林栋樑表示,黑带大师本身除了Six Sigma专业外,同时要了解如何教的技巧,把理论及实务化為共通的语言让同仁能很快地学会。林栋樑强调,「上课当老师、当教练,就必须收集更多的资料,模拟思索各种挑战及解决方式,因此当老师的人本身其实收穫最多。」此外,在教导与学习的过程,组织会產生更好的融合。林栋樑指出,「古人说,一日為师终身為父,对于教导过你的人你会尊敬,这种感情会让组织会產生更好的融合。」除了对员工进行Six Sigma的教育训练之外,福特六和也将经验对外扩散至协力厂商身上,由黑带大师及黑带编写教材,為协力厂商上课。林栋樑表示,「执行专案时很多改善不只在福特六和内部而已,而是必须延伸出去到协力厂商身上,因此把经验传授给协力厂商,也是必要的工作。」员工自我当家自主管理在福特六和的文化中,讲求的是自主管理,而Six Sigma的推展,也与自主管理紧紧相扣。福特六和重视授权,林栋樑说,「第一线人员可以当家作主自我管理,真正的老闆是第一线人员。」给予足够的训练与支援,让员工都能自主管理,负起责任,「我们把打鱼的工具给员工,让他们自己去捕鱼。」林栋樑如是说。不过,林栋樑也特别强调,「主管不能以短时间的对错来评量事情,要有雅量让员工去创新,如果出错也要坦然接受事实,责任由大家一起分担,不能出了错要当事人完全承担,这样的话员工很快就会失去再前进勇气,这观念非常重要。」在福特六和推展Six Sigma之后,组织文化產生了一种非常可喜的变化,即是过去在检讨问题时,大家会指责来指责去,总认為是别人的错,但是现在不会,林栋樑指出,因為接受过Six Sigma洗礼,开始学会让数字说话,开会常见的对话,从过去「这是谁的错?」变成為「我们发现这个问题点,量测以后得到数据是多少,我们决定怎麼来改善,改善多少……。」林栋樑坦言,组织最怕存在「官大学问大」或「谁讲话大声谁就赢」的现象,而经由Six Sigma,组织文化朝向逻辑性、科学、重视数据的方向发展,开会时大家不再互相指责,许多人情或主观意识的包袱也都可以拋开。走出自己的方向与愿景面对Six Sigma这股日益风靡企业界的风潮,林栋樑颇為语重心长地建议,「Six Sigma是一种文化、一种思维模式,是解决问题的程序,并不是一天就可以建立起来的,是经验的累积,需要坚持及毅力。同时要就企业的体制文化、各方面状况来考量,因此愿景、方向、目标、领导统御都与Six Sigma习习相关。绝不能為了Six Sigma而Six Sigma,不是人家做你就跟著做,而是必须走出自己的方向,走出自己的愿景,整合出一套属于自己,实用、未来发展能產生帮助的系统,才有实质的意义。」 (end)

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